Jak przygotować umowę wspólników i jakie kwestie warto w niej uregulować

Konflikt między wspólnikami rzadko zaczyna się od spektakularnego sporu. Zwykle problem pojawia się przy pierwszej większej decyzji: jeden chce wypłacić zysk, drugi reinwestować; jeden planuje sprzedaż udziałów, drugi blokuje transakcję; dwóch wspólników mających po 50% głosów przestaje się zgadzać i spółka nie jest w stanie podjąć decyzji. Umowę wspólników warto przygotować właśnie na takie sytuacje — zanim strony wiedzą, po której stronie konfliktu kiedyś się znajdą.

W polskich realiach umowa wspólników, określana również jako shareholders’ agreement lub SHA, nie jest osobnym typem umowy uregulowanym szczegółowo w Kodeksie spółek handlowych. Jej podstawą jest przede wszystkim zasada swobody umów. Daje to szerokie możliwości, ale jednocześnie stwarza pułapkę: nie wszystko, co wspólnicy zapiszą między sobą, automatycznie wywoła skutek wobec spółki, jej organów albo przyszłego nabywcy udziałów.

Dlatego dobrego SHA nie przygotowuje się przez skopiowanie kilkudziesięciostronicowego wzoru. Najpierw trzeba ustalić, gdzie naprawdę mogą powstać konflikty, a następnie do każdego takiego punktu przypisać procedurę, termin, sposób podjęcia decyzji i konsekwencję jej niewykonania.

Umowa wspólników nie zastępuje umowy spółki — trzeba świadomie rozdzielić oba dokumenty

Pierwszy błąd pojawia się już na etapie konstrukcji dokumentów. Wspólnicy podpisują szczegółowe SHA i zakładają, że skoro uzgodnili sposób głosowania, zasady sprzedaży udziałów albo uprawnienia jednego z nich, spółka będzie musiała tych ustaleń przestrzegać. Nie zawsze.

Umowa wspólników wiąże przede wszystkim jej strony. Typowo nie jest składana do KRS i może pozostać poufna. To duża zaleta, gdy strony nie chcą ujawniać zasad wyceny, mechanizmów wyjścia, zobowiązań inwestycyjnych czy szczegółowych ograniczeń konkurencji.

Ma to jednak cenę. Postanowienie skuteczne wyłącznie na poziomie SHA może dawać roszczenie przeciwko wspólnikowi, który złamał umowę, lecz niekoniecznie powstrzyma samą czynność korporacyjną.

Dobrym przykładem jest zobowiązanie do określonego sposobu głosowania. Jeżeli wspólnik zobowiązał się głosować przeciwko danej uchwale, a następnie zagłosował za nią, samo naruszenie SHA co do zasady nie oznacza automatycznie, że oddany głos albo podjęta uchwała stają się nieważne. Trzeba wtedy sprawdzić odrębnie przesłanki wynikające z Kodeksu spółek handlowych. Na poziomie umowy wspólników pozostają natomiast środki kontraktowe, na przykład kara umowna lub odpowiedzialność odszkodowawcza, jeżeli zostały prawidłowo skonstruowane.

W spółce z o.o. szczególne znaczenie ma też zasada, zgodnie z którą szczególne korzyści dla wspólnika oraz dodatkowe obowiązki wspólników wobec spółki powinny zostać dokładnie określone w umowie spółki, jeżeli mają być skuteczne wobec samej spółki.

W praktyce dokumenty trzeba więc projektować równolegle.

Do umowy spółki powinny trafiać przede wszystkim mechanizmy wymagające skutku korporacyjnego, na przykład:

• odpowiednio podwyższone większości potrzebne do podejmowania wybranych uchwał,
• osobiste uprawnienia wspólnika, jeżeli mają działać wobec spółki,
• ograniczenia dotyczące zbywania udziałów, gdy mają funkcjonować na poziomie korporacyjnym,
• zasady powoływania i odwoływania członków organów,
• dodatkowe obowiązki wspólników wobec spółki,
• szczególne zasady dotyczące zgód korporacyjnych.

W umowie wspólników można natomiast znacznie dokładniej rozpisać ekonomiczne i organizacyjne zaplecze tych mechanizmów: sposób głosowania, finansowanie spółki, procedury sprzedaży udziałów, zasady wyceny, obowiązki informacyjne, zakaz konkurencji, poufność czy konsekwencje odejścia założyciela.

Przy spółce z o.o. trzeba dodatkowo pamiętać o ustawowych większościach. Jeżeli umowa spółki nie stanowi inaczej, typowe uchwały zapadają bezwzględną większością głosów. Zmiana umowy spółki, rozwiązanie spółki oraz zbycie przedsiębiorstwa albo jego zorganizowanej części wymagają co do zasady większości 2/3 głosów, a istotna zmiana przedmiotu działalności — 3/4 głosów. Umowa spółki może w określonych przypadkach ustanawiać surowsze wymagania.

To właśnie tutaj należy zsynchronizować SHA z umową spółki. Jeżeli wspólnicy uzgodnią w prywatnym dokumencie, że zaciągnięcie kredytu powyżej 500 tys. zł wymaga zgody inwestora, ale dokumenty korporacyjne pozwalają organom spółki przeprowadzić taką operację bez tej zgody, powstaje niepotrzebna luka między tym, co wspólnicy chcieli osiągnąć, a tym, co faktycznie może zrobić spółka.

Głosowanie, finansowanie, sprzedaż udziałów i deadlock trzeba opisać przed pierwszym konfliktem

Najwięcej miejsca w dobrze napisanej umowie wspólników powinny zajmować nie deklaracje o współpracy, lecz sytuacje, w których interesy stron przestaną być identyczne.

Dobrym punktem wyjścia jest lista spraw zastrzeżonych, czyli decyzji, których nie można podjąć bez określonej większości albo zgody wskazanego wspólnika. Lista nie powinna obejmować każdej drobnej czynności, bo wtedy spółka staje się operacyjnie niewydolna.

W firmie, która generuje kilkanaście milionów złotych rocznego obrotu, wymaganie jednomyślności przy zakupie każdego urządzenia za 20 tys. zł będzie zwykle przesadą. Znacznie sensowniejsze jest ustalenie limitów odpowiadających skali działalności, przykładowo:

• zadłużenie przekraczające 500 tys. zł poza zatwierdzonym budżetem,
• inwestycja powyżej 250 tys. zł,
• sprzedaż istotnego składnika majątku,
• transakcja z podmiotem powiązanym ze wspólnikiem,
• zmiana rocznego budżetu przekraczająca 10%,
• emisja nowych udziałów lub akcji,
• wypłata dywidendy,
• wejście na nowy rynek wymagające istotnych nakładów,
• sprzedaż przedsiębiorstwa albo kluczowych praw własności intelektualnej.

Te wartości nie są uniwersalnym standardem. Są przykładem sposobu budowania mechanizmu. W spółce obracającej 2 mln zł rocznie limit zadłużenia na poziomie 500 tys. zł oznacza zupełnie inne ryzyko niż w firmie z przychodami wynoszącymi 100 mln zł.

Drugi obszar to finansowanie spółki. Sam zapis, że wspólnicy „będą wspierać rozwój spółki”, praktycznie niczego nie rozwiązuje. Trzeba ustalić:

• czy wspólnicy mają obowiązek wnosić dodatkowy kapitał,
• do jakiej maksymalnej kwoty,
• proporcjonalnie do udziałów czy według innego klucza,
• czy finansowanie nastąpi przez podwyższenie kapitału, dopłaty, pożyczkę wspólnika czy inną konstrukcję,
• co się dzieje, gdy jeden wspólnik wpłaca pieniądze, a drugi odmawia,
• czy niewniesienie finansowania powoduje rozwodnienie udziału,
• kto decyduje o pozyskaniu inwestora zewnętrznego.

Szczególnej uwagi wymaga mechanizm rozwodnienia. Nie powinien działać jak automatyczna kara za brak pieniędzy. Trzeba wcześniej określić sposób wyceny spółki, cenę emisji i procedurę objęcia nowych udziałów.

Trzeci element to obrót udziałami. W spółce z o.o. zbycie udziału co do zasady wymaga formy pisemnej z podpisami notarialnie poświadczonymi. Przy spółkach zawieranych i obsługiwanych w odpowiednim trybie teleinformatycznym istnieją przewidziane ustawą rozwiązania elektroniczne. Samo podpisanie zwykłego SHA nie zmienia tych wymagań.

Umowa spółki może również uzależnić sprzedaż udziałów od zgody spółki albo ograniczyć ją w inny sposób. Po przeprowadzeniu transakcji trzeba pamiętać o jej zgłoszeniu spółce wraz z dowodem przejścia udziałów — dopiero od otrzymania takiego zawiadomienia przejście jest skuteczne wobec spółki.

W SHA warto rozważyć cztery podstawowe mechanizmy:

Lock-up — wspólnik przez ustalony okres, np. pierwsze 24 albo 36 miesięcy inwestycji, nie może swobodnie sprzedać udziałów. Długiego lock-upu nie powinno się jednak wpisywać bez mechanizmu awaryjnego. Pięcioletni bezwzględny zakaz sprzedaży może stać się poważnym problemem, gdy wspólnik zachoruje, zmieni sytuację zawodową albo pozostali wspólnicy przestaną współpracować.

Prawo pierwszeństwa lub prawo pierwszej oferty — zanim udziały trafią do osoby trzeciej, pozostali wspólnicy otrzymują możliwość ich nabycia na wcześniej określonych zasadach. Kluczowy jest termin. Jeżeli uprawniony może podejmować decyzję przez trzy miesiące, każda zewnętrzna transakcja staje się trudna. W wielu strukturach praktyczniejszy jest termin rzędu 14–30 dni na decyzję i kolejny precyzyjny termin na zamknięcie transakcji.

Tag along chroni mniejszość. Jeśli większościowy wspólnik sprzedaje udziały inwestorowi, mniejszościowy może zażądać objęcia sprzedażą również jego udziałów na takich samych warunkach. Bez tag along wspólnik posiadający przykładowo 20% spółki może zostać z nowym właścicielem kontrolującym pozostałe 80%, którego sam nigdy nie wybrał.

Drag along działa w odwrotnym kierunku. Jeżeli spełnione są uzgodnione warunki, wspólnik lub grupa wspólników posiadających określony udział w kapitale może zobowiązać pozostałych do sprzedaży. Próg można ustawić przykładowo na 75% albo 80% udziałów, ale sama liczba nie wystarcza. Trzeba wskazać minimalne warunki transakcji, sposób ustalenia ceny, zasady odpowiedzialności sprzedających i to, czy mniejszościowi wspólnicy mogą odpowiadać za oświadczenia dotyczące całej spółki. Bez takich ograniczeń drag along może przerzucić na mniejszość ryzyko transakcyjne, którego nigdy nie akceptowała.

Osobny rozdział powinien dotyczyć sytuacji deadlock, szczególnie w układzie 50/50. Zapis „wspólnicy będą negocjować w dobrej wierze” nie jest procedurą deadlockową.

Da się ustalić konkretną sekwencję: dwie nieudane próby podjęcia tej samej istotnej decyzji w ciągu 30 dni, następnie 14 dni negocjacji właścicieli, później mediacja przez maksymalnie 30 dni, a jeśli nadal nie ma porozumienia — uruchomienie mechanizmu wykupu.

Popularna klauzula typu shotgun pozwala jednemu wspólnikowi wskazać cenę za udział, a drugiemu wybrać, czy po tej cenie sprzeda swoje udziały, czy odkupi udziały oferenta. Konstrukcja zmusza inicjatora do podania ceny, którą sam jest gotowy zaakceptować po obu stronach transakcji.

Ma jednak istotną wadę: premiuje stronę dysponującą większą gotówką lub łatwiejszym dostępem do finansowania. W spółce dwóch wspólników, z których jeden ma duże zaplecze kapitałowe, a drugi utrzymuje większość majątku właśnie w udziałach spółki, shotgun może być formalnie symetryczny, ale ekonomicznie bardzo nierówny. W takim przypadku bezpieczniejszy może być wykup oparty na wycenie niezależnego eksperta i wcześniej określonej procedurze płatności.

Sankcja musi być możliwa do wykonania, a nie tylko wyglądać groźnie na papierze

Umowa wspólników działa dopiero wtedy, gdy odpowiada na pytanie: co dokładnie stanie się po jej naruszeniu?

Kara umowna jest przydatnym narzędziem, ale nie można stosować jej mechanicznie. Kodeks cywilny pozwala zastrzec karę umowną w związku z niewykonaniem lub nienależytym wykonaniem zobowiązania niepieniężnego. Pasuje więc przykładowo do naruszenia poufności, obowiązku powstrzymania się od określonego działania czy niektórych obowiązków związanych ze współdziałaniem. Nie jest natomiast uniwersalnym sposobem zabezpieczania każdej należności pieniężnej.

Trzeba też uważać z wysokością kary. Rażąco wygórowana kara może zostać zmniejszona przez sąd. Zamiast wpisywać efektowną kwotę 5 mln zł za każde naruszenie niezależnie od jego skali, lepiej powiązać sankcję z rodzajem obowiązku i faktycznym znaczeniem naruszenia. Jeżeli strony chcą zachować możliwość dochodzenia odszkodowania przewyższającego karę umowną, powinny wyraźnie to przewidzieć.

Największe problemy pojawiają się jednak przy zobowiązaniach dotyczących przyszłej sprzedaży udziałów. Jeżeli wspólnicy umawiają się, że po określonym zdarzeniu jeden z nich będzie zobowiązany sprzedać udziały, nie wystarczy napisać jednego zdania o „prawie odkupu”.

Trzeba ustalić co najmniej:

• jakie dokładnie zdarzenie uruchamia sprzedaż,
• kto może skorzystać z uprawnienia,
• ile udziałów obejmuje mechanizm,
• jak ustala się cenę,
• na jaki dzień dokonywana jest wycena,
• kto wybiera rzeczoznawcę lub eksperta,
• kto ponosi koszt wyceny,
• jaki jest termin zapłaty,
• kiedy następuje przeniesienie udziałów,
• co dzieje się, gdy zobowiązany odmawia podpisania dokumentów,
• czy cena zmienia się w przypadku naruszenia obowiązków przez wspólnika.

Forma prawna również ma znaczenie. Jeżeli mechanizm jest skonstruowany jako umowa przedwstępna, możliwość skutecznego żądania zawarcia umowy przyrzeczonej zależy między innymi od zachowania wymagań dotyczących jej formy. W przypadku udziałów spółki z o.o. jest to szczególnie ważne ze względu na wymóg podpisów notarialnie poświadczonych przy ich zbyciu. Niedopracowanie formy może sprawić, że rozwiązanie, które miało doprowadzić do rzeczywistego wykupu wspólnika, skończy się sporem wyłącznie o pieniądze.

W startupach i spółkach założycielskich często stosuje się także vesting albo reverse vesting. Typowy biznesowy model przewiduje czteroletni okres nabywania ekonomicznego prawa do całości udziałów z pierwszym progiem po 12 miesiącach, a następnie naliczaniem pozostałej części w kolejnych okresach. To jednak model kontraktowy, a nie gotowy mechanizm polskiego KSH. Trzeba go przełożyć na odpowiednie prawa sprzedaży, odkupu lub inne instrumenty zgodne z wybraną formą spółki.

Do tego dochodzi podział na good leaver i bad leaver. Samo użycie angielskich nazw niczego nie załatwia. Trzeba precyzyjnie wymienić zdarzenia. Dobrowolne odejście po pięciu latach, trwała niezdolność do dalszej współpracy i ciężkie naruszenie obowiązku poufności nie powinny automatycznie prowadzić do identycznego rozliczenia.

Kolejny praktyczny punkt to zakaz konkurencji. Trzeba wskazać rodzaj działalności objętej zakazem, terytorium, czas i wyjątki. Zakaz mówiący jedynie, że wspólnik „nie będzie prowadził działalności konkurencyjnej”, niemal gwarantuje późniejszy spór o jego zakres.

Jeżeli wspólnik jest jednocześnie pracownikiem spółki, nie należy zakładać, że zapis w SHA zastąpi prawidłowo przygotowany zakaz konkurencji wynikający z prawa pracy. W przypadku zakazu obowiązującego pracownika po ustaniu stosunku pracy Kodeks pracy przewiduje między innymi obowiązek zapłaty odszkodowania wynoszącego co najmniej 25% wynagrodzenia otrzymanego przez pracownika przed ustaniem zatrudnienia za okres odpowiadający okresowi zakazu.

Przed podpisaniem dokumentu warto przeprowadzić jeszcze jeden test. Do każdej ważnej klauzuli należy dopisać cztery odpowiedzi: kto, kiedy, w jaki sposób i co się stanie, jeśli tego nie zrobi. Jeżeli na któreś pytanie nie ma jednoznacznej odpowiedzi, klauzula wymaga dalszej pracy.

Najpierw trzeba też porównać SHA z aktualną umową spółki lub statutem. To etap o najwyższym priorytecie. Dopiero później warto dopracowywać szczegółowe kary, definicje czy techniczne procedury zawiadomień. Umowa z idealnie opisanym drag along, którego nie da się sprawnie uruchomić przez niespójność z dokumentami korporacyjnymi, jest gorsza od krótszej umowy, w której mechanizmy zostały prawidłowo zsynchronizowane.

FAQ: najczęstsze pytania o umowę wspólników

Czy umowa wspólników jest obowiązkowa?

Nie. Kodeks spółek handlowych nie nakazuje zawierania klasycznego shareholders’ agreement. W spółce z kilkoma aktywnymi wspólnikami brak takiego dokumentu oznacza jednak, że przy konflikcie strony pozostają przede wszystkim z mechanizmami wynikającymi z ustawy i umowy spółki.

Czy umowę wspólników trzeba zgłaszać do KRS?

Typowej umowy wspólników nie składa się do KRS. Jeżeli jednak uzgodnienia wymagają równoległej zmiany umowy spółki lub statutu, konieczne jest przeprowadzenie właściwej procedury korporacyjnej i, gdy wymagają tego przepisy, dokonanie odpowiedniego zgłoszenia do rejestru.

Czy wystarczy podpisać SHA zwykłym podpisem?

Dla wielu postanowień kontraktowych zwykła forma pisemna będzie wystarczająca, ale nie wolno automatycznie przenosić tej zasady na mechanizmy dotyczące sprzedaży udziałów. Zbycie udziałów w spółce z o.o. zasadniczo wymaga formy pisemnej z podpisami notarialnie poświadczonymi. Szczególnej analizy wymagają również opcje, zobowiązania do przyszłego zbycia udziałów i umowy przedwstępne.

Czy można zmusić wspólnika do sprzedaży udziałów?

Można umownie zbudować mechanizmy prowadzące do obowiązkowej sprzedaży, takie jak drag along, call option czy procedura wykupu po wystąpieniu określonego zdarzenia. Ich skuteczność zależy jednak od konstrukcji prawnej, zachowania wymaganej formy, precyzyjnego ustalenia ceny lub sposobu jej obliczenia oraz zgodności z dokumentami spółki.

Co jest ważniejsze: drag along czy tag along?

Pełnią inne funkcje. Drag along umożliwia przeprowadzenie sprzedaży całej spółki mimo sprzeciwu mniejszości, natomiast tag along chroni mniejszość przed pozostaniem w spółce z nowym większościowym właścicielem. W spółce przygotowywanej pod przyszłą sprzedaż często potrzebne są oba mechanizmy.

Co zrobić w spółce, w której wspólnicy mają po 50%?

Najpierw przygotować procedurę deadlockową. Powinna wskazywać, kiedy formalnie powstaje impas, ile prób podjęcia decyzji trzeba przeprowadzić, jak długo trwają negocjacje i co następuje później. Sam zapis o mediacji nie wystarczy, jeżeli po nieudanej mediacji nadal nie wiadomo, kto może kupić czyje udziały i za jaką cenę.

Kiedy najlepiej podpisać umowę wspólników?

Najlepiej przed wniesieniem istotnego kapitału, rozpoczęciem wspólnego biznesu albo wejściem inwestora. Negocjowanie zasad wyjścia dopiero wtedy, gdy jeden wspólnik chce odejść, zwykle oznacza już negocjacje prowadzone z przeciwnych pozycji.

Od czego zacząć przygotowanie umowy?

Od zestawienia aktualnej struktury udziałowej z umową spółki i sporządzenia listy pięciu–dziesięciu decyzji, przy których interesy wspólników mogą się rozjechać. W pierwszej kolejności trzeba usunąć ryzyko blokady decyzyjnej i niespójność między SHA a umową spółki. Dopiero po tym warto projektować kary, szczegółowe procedury i pozostałe zabezpieczenia.

Więcej na ten temat na stronie: https://proviskancelaria.pl